Миссия, философия и видение организации. Лекции корпоративная философия предприятия Корпоративная этика философия миссия организации

Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Формулируется прежде всего с точки зрения социальной роли организации. Также она характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии – надежный элемент идеологической базы формирования организации.

Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать следующие шесть моментов:

1) провозглашение ценностей и убеждений;

2) продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;

3) рынок, на котором организация позиционируется;

4) способы выхода на свой рынок;

5) ключевые технологии, которые будут использоваться;

6) стратегические принципы развития и/или финансирования.

В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной организации должны видеть некий ее достаточно привлекательный образ-символ.

Хорошие менеджеры в миссии как вершине стратегического айсберга должны видеть весь айсберг, т. е. и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые моменты корпоративной стратегии.

Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяснять и доносить такое видение и любым сотрудникам своей организации, и тем более - любым ее клиентам, которые являются потенциальными покупателями продукта организации.

Философия – это совокупность определенных мировоззренческих позиций, в центре которых система ценностей и норм, разделяемая всеми или большинством работников данной организации. Философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура и соблюдение сроков. Ведь это прежде всего целостный взгляд на компанию, ее прошлое, настоящее и будущее. По своей сути философия - это иерархия целей, подкрепленная ценностными установками. Она призвана объединить и направить ресурсы на выполнение целей компании, задать критерии выполнения этих целей, описать в общем виде процедуры взаимодействия людей в компании и сформировать концепцию развития.

При этом особое внимание уделяется разработке политики, отражающей убеждения организации о том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании. Так, например, в корпорации Ford люди ценятся больше чем должности и звания. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается личный вклад сотрудника в конкретное дело. Отсутствуют правила компенсаций и льгот, связанные с соответствующими рангами и иерархиями.

Видение организации – это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца и директора компании. Видение , как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей.

Разработка философии компании

Это главный корпоративный документ организации, поскольку без четкого формулирования ясных и понятных каждому сотруднику принципов, но которым живет организация, и целей, которые она перед собой ставит, невозможно мотивировать трудовой коллектив на эффективный труд. Разные компании по-разному формулируют основную цель своего бизнеса. К примеру, Samsung Electronics видит себя в качестве лидера "Эры революционной цифровой конвергенции", главная задача - воплотить это видение в реальность, превратив компанию в цифровую - Digital -e Company ". Так сформулирована суть философии Samsung Electronics на официальном сайте корпорации. Претворять эту философию в жизнь компания начала еще в 1990-х годах во всех областях своей деятельности. Для того чтобы сформулировать "кодекс чести" компании, приходится пройти несколько этапов (рис. 4.7).

Рис. 4.7.

Начинается работа с проведения экспертных интервью с руководителями и учредителями организации, поскольку позиция именно этой целевой группы определяет корпоративные ценности организации. В ходе интервью выясняется их мнение по следующим вопросам: в чем главное назначение организации, ее миссия, роль и место на рынке, перспективы развития, какие ценности она разделяет, каковы требования к сотрудникам, каков желаемый образ компании.

На следующем этапе начинается сбор информации непосредственно на предприятии - в отделах кадров, маркетинга, продаж и других подразделениях. Проводится также анализ внутренних документов, относящихся к принципам работы предприятия.

Собранные сведения закладываются в основу проекта документа "Философия компании". Данный проект широко обсуждается во всех подразделениях, учитываются все замечания и пожелания сотрудников, после чего происходит утверждение итогового текста.

Издается "Философия компании" в форме красочного буклета тиражом, который позволяет каждому работающему получить личный экземпляр. Часть экземпляров предназначена для деловых партнеров, ключевых клиентов, представителей СМИ и широкой общественности.

Формирование корпоративной культуры

Наряду с "Философией компании" это важный показатель устойчивости авторитета организации в глазах сотрудников. Корпоративная культура предполагает набор ценностей и правил поведения, которые разделяются сотрудниками и создают у них ощущение сплоченной команды.

Важно иметь в виду, что корпоративная культура есть в каждой организации, независимо от того, ведется или нет се целенаправленное формирование. Компании, которые не уделяют этой стороне деятельности достаточного внимания, можно отличить с первого взгляда: столы завалены бумагами, повсюду царит беспорядок, сотрудники не отличаются приветливостью и хорошими манерами, быстро получить нужный документ практически невозможно. Не трудно представить, какое мнение складывается о такой организации.

Бывает и так, что руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их и руководствуются неписаными правилами. Подобные двойные стандарты не способствуют укреплению авторитета руководства.

К счастью, в условиях обострения конкуренции растет внимание компаний к вопросам корпоративной культуры. Компания IKEA является хорошим примером того, как эффективно могут работать на сплочение коллектива и рост авторитета фирмы корпоративные стандарты организации, разделяемые всеми работниками. К примеру, все сотрудники компании - верные последователи IKEA -культа: они трудоголики, энтузиасты и "миссионеры". Персонал фирмы не смущает тот факт, что топ-менеджеры не получают никаких привилегий и что высшее руководство всегда готово принять непосредственное участие в работе "низов". В компании регулярно проводятся "недели антибюрократии", во время которых менеджеры работают, например, продавцами-консультантами или кассирами, а генеральный директор может помогать разгружать машины.

Создание путеводителя. Такой документ обычно создается на крупных предприятиях и содержит всю необходимую справочную информацию об организации, начиная от внутренних телефонов всех служб и подразделений и заканчивая расписанием заводского рейсового автобуса до ближайшего метро и режима работы столовой для сотрудников. "Путеводитель" призван укрепить в сотрудниках ощущение одной большой семьи, почувствовать заботу со стороны руководства. Обычно он вручается каждому сотруднику.

Корпоративная философия

«Корпоративная философия - это, с одной стороны, система идей, взглядов на внешнее и внутреннее окружение фирмы, на общество в целом, на место конкретной структуры в этом обществе, с другой - методологические принципы, лежащие в основе политики фирмы, методы и способы организации практической деятельности».

Корпоративная философия, - указывает А.Н. Чумиков, - это фундамент фирмы. Это полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются работники фирмы. Корпоративная философия не преследует рекламные цели, а выполняет функцию внутреннего организующего начала.

Разработкой корпоративной философии и контролем ее соблюдения занимаются специалисты внутренних связей с общественностью.

Решение этой задачи выводит PR-отдел на стратегический уровень служебнойц иерархии в фирме. Этические принципы и ценностные ориентации обуславливают все дальнейшие шаги по разработке имиджа.

По мнению журнала «Эксперт» функция корпоративной философии состоит в том, что она «определяет цель, к которой необходимо стремиться; мобилизует персонал; задает критерии принадлежности к данному коллективу (принцип разделения «мы - они», «свой - чужой»); формирует систему ценностей, которая определяет методы, допустимые для достижения поставленной цели».

«Квинтэссенцией корпоративной философии является миссия - основная социальная цель существования фирмы. Миссия должна ответить на вопрос: зачем фирма нужна обществу, что она дает обществу, определить социальную цель существования фирмы».

«Миссия организации есть краткое выражение функции, которую она призвана выполнить в обществе. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, которые определяют спецификацию, пользу ее деятельности и ответственность за нее».

Однако кроме внешней цели, декларированной в миссии, у любой организации имеется внутренняя цель, декларированная в кредо - то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности и способ достижения этого, определенный корпоративным мировоззрением. Кредо - основная внутрикорпоративная цель существования фирмы.

Четко сформулированные и обоснованные миссия и кредо ложатся в основу корпоративной культуры. Корпоративная культура способствует созданию положительной среды жизнедеятельности в коллективе. Сумма общепринятых ценностей позволяет членам группы жить и работать по правилам, которые они одинаково воспринимают; совершать действия, характер которых понятен всем остальным членам сообщества; регулировать социальные и производственные отношения через призму нравственно-этических установок, выработанных корпоративной философией и воплощенных корпоративной культурой.

«Корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития».

«Ритуалы, традиции, правила поведения, этические нормы, принятые в организации, - все требует интерпретации и понимания. Понимание - это оценка сотрудниками социальных явлений в соответствии с правилами, которые установлены данной корпоративной культурой. Каждая организация должна иметь свои правила и критерии. Корпоративная культура - это социальный клей, который пронизывает все отношения между сотрудниками и склеивает организацию в единое целое».

Миссия организации есть краткое выражение функции, которую она призвана выполнить в обществе. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, которые определяют спецификацию, пользу ее деятельности и ответственность за нее».

«Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, «организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. «Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?»; «Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?».

Крылов И. выделил следующие виды ритуалов:

«Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. «Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем». Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании.

«Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

«Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

Когда мы говорим о ритуалах, необходимо рассмотреть вопрос внутрикорпоративных мероприятий, организация которых лежит на плечах специалистов внутренних СО.

«Специальные мероприятия как инструмент PR универсальны для большинства целевых аудиторий и позволяют в комплексе решать задачи субъекта PR как на внешнем, так и на внутреннем уровнях».

Под специальным мероприятием мы понимаем «мероприятия, проводимые компанией в целях формирования позитивного имиджа организации и привлечения внимания общественности к самой компании, ее деятельности и продуктам. Специальные мероприятия призваны нарушить рутинный, привычный ход жизни в самой компании и окружающей среде, стать событием для различных общественных групп».

Специальные мероприятия обладают набором характерных признаков:

Планируются заранее;

Привлекают внимание к субъекту PR и освещают деятельность компании с положительной стороны;

Предполагают прямой контакт с целевой аудиторией субъекта PR;

Становятся событием для субъекта PR и его целевой аудитории.

Специальные мероприятия можно условно классифицировать следующим образом:

Рабочие (или образовательные), где происходит обмен информацией, опытом, обсуждаются актуальные проблемы современности. Это выставки, конференции, семинары, круглые столы и т.п.;

Информативные, имеющие точно определенную задачу передачи информации, которая «упакована» в развлекательную программу, для достижения более высокой активности и восприимчивости целевой аудитории. Например: день рождения компании, презентация нового товара, услуги, идеи, открытие нового места продаж, премьера, корпоративный праздник, и т.п.;

Инсценированные, символические, созданные исключительно для привлечения внимания массмедиа и широкой публики в целях создания паблисити. К ним относятся посвящения, посадка деревьев и т.п.;

Досуговые, ориентированные на организацию свободного времени, направленные на общение и развлечение целевой аудитории, что предполагает сильное эмоциональное воздействие. Это могут быть соревнования, конкурсы, концерты, фестивали, поездки и т.д.

На мой взгляд, специальные мероприятия - отличный инструмент для формирования и поддержания лояльности сотрудников, а также, хорошая возможность донести необходимую информацию и сплотить команду.

Коммуникация

Другим важным фактором в организации внутренних коммуникаций является взаимопонимание между руководством и персоналом, (информационная поддержка управленческих решений). Для того, чтобы управленческие решения были адекватными и были реализованы на практике, они нуждаются в информационный поддержке.

В.А. Моисеев дает свое определение этому понятию: внутрифирменной коммуникацией называют двусторонний поток информации интеллектуального или эмоционального содержания с учетом обратной связи, когда одна сторона получает информацию и одновременно отвечает на нее. Давно ведутся поиски оптимальной структуры коммуникационных процессов. И практически все, чего достигла управленческая мысль - это ситуационные решения. Очевидно, не существует одной, универсальной для всех случаев модели коммуникаций.

При этом в организации используется система информирования с помощью средств распространения ПР-обращений. Одновременно для выявления запросов обеих сторон (руководитель - служащий) ПР-специалист должен оценивать возможность этих средств, но поскольку здесь эффективность зависит от учета интересов каждой из малых групп, то ПР-специалист выбирает такие средства, которые обеспечивают согласование интересов руководителей и подчиненных, вовлекают всех сотрудников в процесс выработки и реализации управленческих решений.

Целью таких ПР-обращений должны быть ослабление, если они есть, негативных аспектов во взаимоотношениях руководства и служащих и усиление позитивных.

Для формирования атмосферы доверия в некоторых корпорациях создается и закрепляется в виде рекомендаций или свода правил концепция двусторонней коммуникации. Такая система позволяет сотрудникам наряду с уже названными мерами осознать свою фирму как единое целое.

Информация внутри организации перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путём, подчинённым уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. снизу вверх. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информации по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Так как организация состоит из множества подразделений, то обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Этот вид коммуникаций называется горизонтальные коммуникации.

На каком бы уровне не происходила коммуникация, цель ее всегда одна - улучшение и упрочнение доверительных отношений внутри организации.

Но кроме этих проблем существует еще и проблема открытости информации для сотрудников. Почему-то многие российские предприниматели убеждены в том, что персоналу не обязательно знать обо всех делах компании. Но если серьезно подойти к вопросу об источниках повышения производительности труда, необходимо обратить внимание на сотрудников. Понятно, что работники, принимающие активное участие в деятельности своей компании, представляют для нее куда большую ценность, нежели те, кто пассивно «отбывает» свое рабочее время от звонка до звонка. Опыт показывает, что, если предоставить работникам возможность участвовать в жизни компании, то они обычно выдвигают весьма плодотворные предложения.

В настоящее время рост динамичности и неопределенности деловой среды привел к тому, что персонал компаний менее защищен, менее уверен в стабильности своего положения и потому менее лоялен к компании-работодателю, чем в прошлые времена. Задача руководства - убедить персонал, что оно не только хочет общаться, но делает это правдиво и откровенно, дорожит мнением каждого.

При передаче информации от руководства вниз необходимо обеспечить высокое качество этого сообщения по форме, структуре, содержанию и, по возможности, исключить шумы.

По мнению Татьяны Мамышевой, Внутренний PR должен обеспечивать «целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании. Ваша компания должна использовать все возможности для общения со своими сотрудниками. И все это общение (независимо от каналов, по которым идет информация) должно быть построено в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые вы для себя определили.

И.И. Прокопенко в своей книге приводит «Образцовую модель коммуникации с работниками компании», которая может быть использована ПР-службой. В соответствии с ней необходимо:

информировать всех работников о достижениях, целях и приоритетах в деятельности компании и о том, какие это может принести им выгоды;

обеспечивать условия, при которых руководители могут ясно определять задачи и обязанности каждого из подчиненных и оценивать эффективность их работы;

доводить до всех работников требования к качеству работы и продукции;

стимулировать открытые дискуссии между руководителями и подчиненными;

вовлекать сотрудников в разработку процедур деятельности организации;

поощрять стремление работников выражать свои рекомендации по совершенствованию деятельности организации и своевременно информировать их о результатах рассмотрения таких рекомендаций.

В этой системе есть и такие меры:

получение информации от работников об их планах в карьере;

обеспечение работников информацией, которую они могут использовать для принятия решений относительно личной карьеры;

информирование работников о вакансиях в организации;

поощрение работников к высказыванию своих проблем;

своевременное решение проблем работников;

определение необходимой для сотрудников информации;

регулярная оценка эффективности коммуникаций.

На мой взгляд, один из вышеперечисленных видов деятельности требует более подробного рассмотрения, поскольку является одним из основных для работника внутрикорпоративных СО. Это вовлечение сотрудников в разработку процедур деятельности организации.

Проведенный компанией Gallup в 2004 году опрос показал, что равнодушный персонал стоит экономике США около $300 млрд. ежегодно, в виде спада производительности. Правильный подбор кадров и мотивация сотрудников в данном случае являются необходимыми, но не достаточными условиями. Ключ к резкому повышению эффективности компании лежит в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их деятельности, ориентированной на достижение этих целей. Корпоративный бренд сегодня должен вовлекать и объединять сотрудников, предоставляя ответы на три важнейших для любой компании вопроса: "Куда мы хотим попасть?", "Зачем нам туда нужно?" и "Как нам это сделать?".

"Внутренние коммуникации", "внутренний маркетинг", "внутренний брендинг" - называйте это как хотите - идея того, что важно привлечь персонал к разделению целей и стратегий компании, существует уже десятки лет. Огромное количество времени, денег и усилий было потрачено на попытки мотивировать служащих, создать культуры и компании, которые бы действительно были преисполнены энергии и энтузиазма. Но за все это время все стало только хуже. Согласно исследованию компании Watson Wyatt, проведенному в 2002 г., лишь 19% служащих считают, что их работодатели ведут с ними открытый, эффективный диалог.

Вовлеченность - это нечто особенное. Ваш разум со всей внимательностью отдается делу. Ваши эмоции усилены. Ваше внимание сконцентрировано, а ваше поведение распределено. Таким образом, настоящее вовлечение связано с поведением. Это не то же самое, что, скажем, удовлетворенность, оно не пассивно. Вот почему знакомые и избитые меры, вроде удовлетворенности персонала, в принципе, не говорят нам ничего о том, на сколько вовлечены наши служащие. Например, в Соединенном Королевстве Комиссия Бухгалтерских Нормативов в данный момент предлагает компаниям подавать отчеты о мерах по удовлетворенности служащих в качестве части вновь введенных Рабочих и Финансовых Проверок. Благие намерения, но, тем не менее, шаг некорректный.

Вовлечение - это и незнание или ознакомление с определенным посылом. Внутренний брендинг, внутренний маркетинг, внутренние коммуникации - все это очень важные действия для вовлеченности. Но в одиночку, просто как коммуникации, их ни на что не хватит.

Настоящее вовлечение гораздо глубже. Первое, что оно делает, это поощряет поведение, ориентированное на бренд. Значения последнего будут значительно варьироваться, в зависимости от роли служащих. Им необходимо глубокое понимание смысла бренда и его значения для их повседневной жизни. Это - основа первого из двух основных ингредиентов вовлечения: интеллектуальной связи. То есть, знать что, почему и как.

Во-вторых, вовлечение мотивирует людей. Задумайтесь обо всех тех качествах, которые компании ценят в сотрудниках. Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту. Или чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело. То, что объединяет эти примеры - это то, что их нельзя специфицировать, контролировать и ими нельзя управлять должностными инструкциями. Но когда служащие претворяют все это в работу, компания наполняется энергией. Это второй ключевой элемент вовлечения: эмоциональная приверженность.

Вместе, эти два компонента - интеллектуальная связь и эмоциональная приверженность - ключи к вовлечению. Так почему же это случается так редко? Вовлечение происходит, когда служащие слышат посыл, верят ему, и потом живут или действуют соответственно.

Но объединение интеллектуальной связи и эмоциональной приверженности надлежащим образом, через все эти стадии, - задача не из легких. На самом деле, гораздо проще сделать это неправильно, чем правильно. Давайте рассмотрим возможные преграды, начиная с элементарных.

Чтобы вовлечься в работу, служащие должны услышать идею бренда. И все же, в большинстве компаний многие (если не большинство) сотрудники вообще не знают, что означает их бренд, чего и как их компания пытается добиться. Кажется, что решение банально. Надо им рассказать. Проблема в том, что в большинстве компаний сотрудники уже тонут в море информации и сообщений.

Факты таковы, что большинство компаний по-прежнему плохо общаются со своим персоналом. Люди не хотят монологов, но охотно вступают в разговор. В то же время, многие корпоративные коммуникации доводят до сведения или информируют служащих, а не начинают с ними разговор.

Второй подводный камень - неправильно скомпоновать интеллектуальную связь и эмоциональную приверженность. Сотрудникам необходимо четкое и ясное представление того, частью чего они являются и куда направляется бизнес, почему это правильно и как они туда доберутся.

Однако, программы коммуникаций - это только начало.

Дела говорят громче слов, и вера начинается, когда дела предоставляют доказательства. Если вовлеченность это больше поведение, а не отношение, вовлекать людей нужно через их повседневную работу.

Когда дело касается вовлечения персонала, существуют две вещи, которые ни в коем случае нельзя смешивать: коммуникация и акция. Слишком часто компании включают диалог со служащими, когда чувствуют такую необходимость, а потом снова выключают его, так как их внимание привлекают новые приоритеты и они погрязают в своей рутине. Они пока не понимают, что постоянное вовлечение и есть их рутинная работа. Если вовлечение - просто акция, а не то, "как мы обычно делаем", тогда оно не просто неэффективно, но и может быть обратно по результатам. Почему? Потому что несработавшие акции и инициативы, особенно после первых вспышек энтузиазма, порождают разочарование и цинизм. И наоборот: ничто не мотивирует так, как успех - ощутимое, видимое доказательство того, что ситуация улучшается.

Невероятно, но правда: когда речь идет о вовлечении персонала, многие компании не проводят последовательного мониторинга эффективности того, что они делают. Они не задают себе проверочных вопросов вроде: "Действительно ли служащие понимают, что от них требуется?" и "Ощущают ли они перемены к лучшему?" Или, если мониторинг эффективности проводится, некоторые компании ничего не делают с его результатами.

"34% компаний обладают стратегией измерения внутренних коммуникаций.

52% компаний, проводящих исследование вовлеченности, не анализируют статистически основные силы, влияющие на вовлеченность".

Отчет по вовлечению персонала, публикация Melcrum, 2004 г.

Чтобы обеспечить всеобъемлющее вовлечение персонала нужно:

Создать союз между исполнительным директором и отделами маркетинга и человеческих ресурсов.

Связать служащих и клиентов: обрисовать простые, актуальные, вдохновляющие картины.

Фокусироваться на линейных руководителях.

Перенести обещания бренда на актуальные и осознанные модели поведения:

Вести диалог, разговаривать и рассказывать истории.

Координировать опыт служащих с опытом клиентов.

Предоставить видимые и осязаемые символы успеха.

Слушать, измерять, признавать и поощрять.

Чтобы не ограничиваться теоретическими выкладками, приведем один из примеров того, как при помощи внутреннего PR совместно с остальными компонентами информационного поля компании удалось решить сложную управленческую задачу: разработку, внедрение и доработку процедуры аттестации в компании IBS.

Когда в компании IBS было принято решение о введении оценки персонала, была разработана система, получившая название «аттестация». Первые попытки проведения процедуры выявили ряд недостатков в методологии оценки. Это - неизбежный момент в освоении любой новой деятельности в компании. Таким же неизбежным является отторжение персоналом компании практически любого нововведения, тем более такое новшество, как аттестация, потому что она напрямую затрагивает интересы каждого из сотрудников, вызывая опасения в несправедливости оценки и в дальнейших негативных последствиях. Итак, актуальными вопросами стали следующие:

Как оптимально построить систему взаимоотношений службы персонала и сотрудников компании для проведения аттестации.

Какие доработки необходимо осуществить, чтобы аттестация была эффективной, объективной и удобной для всех сотрудников.

Как вызвать у сотрудников понимание того, что процедура аттестации необходима, не опасна, а, наоборот, полезна для них самих.

Для решения этих задач были приняты следующие меры с использованием целого ряда инструментов, составляющих информационное поле компании.

Для информирования сотрудников о введении процедуры аттестации по компании от имени генерального директора рассылался приказ, в котором обозначались сроки проведения мероприятия, круг ответственных лиц и регламент проведения оценки.

В помощь при подготовке к аттестации на общекорпоративном портале, являющемся частью системы Knowledge Management, были помещены все регламенты, подробные разъяснения и формы для заполнения с понятными инструкциями.

Для получения обратной связи были назначены ответственные лица, к которым каждый сотрудник мог обратиться за разъяснениями или с идеями по улучшению процедуры. В частности, для нелицеприятных высказываний было предложено использовать абсолютно анонимный канал информирования - почтовый ящик IBS Post, куда любой желающий мог опустить свою записку.

Перед стартом каждой аттестационной кампании (раз в полгода) во внутрикорпоративном СМИ, которое представляет собой интранет-портал, публикуется статья о том, что нового появилось в процедуре оценки, какие идеи и предложения сотрудников были использованы для ее улучшения. Каждая статья подробно разъясняет необходимость и полезность аттестации для компании и ее персонала.

После публикации информационной статьи при помощи возможностей того же интранет-портала организовывается он-лайновая встреча с руководством компании, в ходе которой каждый сотрудник со своего рабочего места может задать вопрос в конференциях портала и получить ответ в интерактивном режиме.

По окончании проведения аттестации во внутрикорпоративном СМИ публикуется отчет о результатах оценки. Освещаются все профессиональные успехи сотрудников компании с публикацией интервью и фотографии каждого, кто сделал шаг вверх по карьерной лестнице.

С момента введения в жизнь процедуры аттестации в компании прошло три года. За это время эта процедура была серьезно изменена и приведена к состоянию, когда можно с уверенностью сказать, что она эффективна и удобна. Достигнуть этого удалось во многом благодаря вовлеченности в совершенствование процедуры всех сотрудников компании, которые за это время убедились в том, что регулярная аттестация не только не представляет никакой опасности для них, а даже наоборот: делает понятными и прозрачными возможности карьерного роста, позволяет добиться максимальной объективности при рассмотрении вопроса о повышении компенсации. Кроме того, на практическом опыте стало очевидно, что в нынешнем виде аттестация позволяет руководству компании оптимально планировать развитие своего главного ресурса, что положительным образом сказывается не только на развитии бизнеса компании, но и на реализации профессиональных амбиций каждого сотрудника.

Данный пример - лишь частный случай того, как при помощи информационной открытости можно решать конкретные управленческие задачи.

Одним из инструментов внутрикорпоративной коммуникации, который координируются специалистами внутренних СО, является корпоративное издание.

В современной России активное развитие получил такой эффективный инструмент коммуникаций субъектов PR, как корпоративные издания (КИ), или, как их еще называют, корпоративные СМИ.

Исследователи обычно приводят довольно большой список (и к тому же достаточно разнородных) корпоративных изданий: фирменный журнал, многотиражную газету, информационные бюллетени, письма, пресс-буки (дайджесты), отчеты, корпоративную рекламу, корпоративные документы (кодексы).

Вячеслав Моисеев в своей работе «Паблик Рилейшнз - средство социальной коммуникации» приводит следующие официальные каналы распространения информации внутри коллектива:

Фирменный журнал. Он ориентирован на решение стратегических задач и публикует аналитические материалы.

Газета. Она распространяет оперативную информацию, в том числе для разрешения конфликтных ситуаций.

Листовки, которые несут сверхоперативную информацию и адресуются конкретной (малой) группе.

Аудио - и визуальные средства. Помимо решения сугубо информационной задачи они создают социально-психологическую настроенность.

«Горячий телефон». Он активизирует прямое воздействие руководителя и подчиненных, позволяет быстро проходить сигналам обратной связи.

Доска объявлений - соединяет потоки официальной и неофициальной информации.

Помимо этих каналов распространения информации, можно отметить еще и такие официальные каналы распространения как: собрания и совещания, письма, бюллетени, выставки, ежегодные доклады и др.

С. Блэк называет корпоративное издание «одним из самых распространенных видов связи с общественностью», определяя его как «некоммерческое периодическое издание, которое выпускается организацией для поддержания связи с общественностью или установления контакта со своими сотрудниками».

Следует подчеркнуть основные черты, отличающие КИ от «традиционных» СМИ. Во-первых, КИ выражает и отражает корпоративную философию. Выражение корпоративных ценностей организации реализуется за счет информационного формата издания, осуществляется в системе постоянных рубрик, диктующих свои жанровые репрезентации; информирование в КИ ограничивается корпоративным полем. Кроме того, дизайн такого издания выполняется с учетом графических, шрифтовых, цветовых, индексальных (логотип) и вербальных (слоган) компонентов фирменного стиля компании. И, наконец, еще одна важная специфическая черта КИ - отсутствие конкуренции на рынке информации. Даже если корпорация выпускает не одно КИ, все они, будучи направленными на разные группы целефой общественности, выпадают из поля конкуренции.

Последние годы ознаменовались ростом числа корпоративных СМИ. Большая их часть ориентирована на сотрудников компании, обратная связь с которыми поддерживается посредством массовых опросов и индивидуализированных интервью. Корпоративные издания, как правило, выходят раз в месяц, тиражом не более 1000 экземпляров, в форматах А3, А4 и объемом не более 10 полос.

Их выпуском в большинстве случаев занимается PR-отдел, его же сотрудники чаще всего являются авторами материалов. Основные проблемы, с которыми сталкиваются в своей деятельности ответственные за выпуск СМИ, связаны с большим числом целевых аудиторий, территориальной разобщенностью подразделений компаний и нехваткой профессиональных кадров.

Отмечается тенденция дальнейшего увеличения количества корпоративных СМИ, причем, в первую очередь, в крупных промышленных компаниях.

Корпор-ая фил-ия - комплекс принимаемых организацией и разделяемых ее сотрудниками концептуальных и смысловых принципов, доминирующих ценностей, понятий и убеждений, основополагающая идея организации.

это базис для выработки принципов корп-ой политики.

Корпо-ая фил-ия - это, с одной стороны, сумма идей, взгля­дов на вн-ее и внут-ее окружение фирмы, на общество в це­лом, на место конкретной стр-ры в этом обществе, с др. - методологические принципы, лежащие в основе политики фирмы, методы и способы организации практической деятельности.

Понятие корпоративной философии часто используется в крупных и транснационвальных компаниях. Разработ­кой корп-ой философии д. заниматься профессиона­лы, причем наделенные соответствующими полномочиями для ее внедрения. Корпоративная философия должна быть известной и обя­зательной для всех.

Формирование этических принципов существования органи­зации, выработка ценностных ориентиров развития - осн-ая фун-ия PR-службы. Решение этой задачи выводит PR-отдел на стратегический уровень служебной иерархии в фирме, а рук-лю отдела определяет статус одного из первых лиц компании, как правило, советника президента или ген. директора по СО. Этические принципы и ценностные ориентации обуславливают все дальнейшие шаги по разработке имиджа. Любая креативная технология д. избираться с уче­том декларированных в философии фирмы, принимаемых орган-ей и разделяемых ее сотрудниками концептуальных и смыс­ловых принципов, доминирующих ценностей, понятий и убеждений. Корпоративная философия - это основополагающая идея орг-ии.

Корпоративная философия определяется не столько эк-ми, сколько соц-ми фун-ми орг-ии, ее историей, традициями, опытом, социально-полит-ми ориентирами.

Корпоративной фил-ей обладают все компании без исклю­чения. Только у одних она зафиксирована документально в виде основных направляющих корпоративных принципов, а у других присутствует на неосознанном уровне. И если у одних корп-ая фил-ия - это рез-т продуманной стратегии развития фир­мы, то у других она сформировалась в рез-те деят-ти ком­пании в течение опр-ого отрезка вр-ни.

Квинтэссенцией корпоративной философии является миссия - основная социальная цель существования фирмы. Миссия д. ответить на вопрос: зачем фир­ма нужна обществу, что она дает обществу, опр-ть социальную цель существования фирмы. В миссии декларируются осн-ые ценности компании, изменения в кот-ые д. вноситься столь же редко, как, например, в Конституцию США.

Однако кроме внешней цели, декларированной в миссии, у лю­бой организации имеется внутренняя цель, декларированная в кре­до - то, что члены данной орган-ии хотят получить для себя в рез-те своей деят-ти и способ достижения этого, опр-ый корпоративным мировоззрением. Она заключается, как ми­нимум, в обеспечении своего выживания, а как максимум - в по­вышении собственного благосостояния и собственного статуса. Кредо - осн-ая внутрикорпоративная цель существования фир­мы.

Корпоративная культура . Четко сформулированные и обо­снованные миссия и кредо ложатся в основу корпор-ой культу­ры. Корп-ая кул-ра способствует созданию полож-ой среды жизнедеятельности в коллективе.

Корпоративная культура – уникальные характеристики, воспринимаемых особ-тей организации, того, что отличает ее от других в данной области.

3 вида к.к:

1. Базовые представления (подсознательные, представляющиеся самоочевидными убеждения, воспринимаемые мысли, чувства)

2. провозглашенные ценности организации

Артефакты – видимые орг-е стр-ры и процессы (фирм.стиль, дизайн …)

Взаимосвязь понятий: Корпоративная культура есть практический способ реализации корп-ой философии, к-ая декларирует принципы, обязатель­ства перед разными слоями общества, в том числе и перед собствен­ными сотрудниками. Корп-ая философия яв-ся мировоз­зренческим фундаментом корп-ой политики и корп-ой кул-ры.

Корпоративная философия: что это такое и как ее использовать Зачем управлению философия? Структура философии управления Основные разделы «управленческой» философии: Онтология, Гносеология, Этика, Эстетика, Аксиология. Иерархия управления: системное видение мира Автор и составитель курса: кандидат философских наук, доцент РГПУ им. А. И. Герцена (факультет философии человека, факультет управления) Воскресенский Алексей Александрович

Корпоративная философия Рождается в сфере реальной организационно управленческой практики. Можно сказать, что это категория практической философии. Управленцы заинтересованы в том, чтобы выработать наиболее общие принципы развития управляемой ими корпорации, предприятия, фирмы, т. е. – деловой организации. Эти самые общие принципы развития организации формируются исходя из смысла существования данной организации, из ее ключевых ценностей. Корпоративная философия вырастает из философии управления, которая и вырабатывает все смысловые и ценностные основы управления вообще в качестве особого рода человеческой деятельности.

Корпоративная философия система ценностей и убеждений, воспринимаемая всеми сотрудниками и подчиненная глобальной цели организации; это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и пра вил взаимоотношений работников организации

Зачем это нужно? Если ценностно смысловые основы функционирования компании изначально не определены, то это неизбежно создает почву для формирования и развития деструктивных конфликтов между предпринимательской стороной дела (капиталовладельцами) и администрацией предприятия, администрацией и работниками; ведет к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и т. д.

Еще раз: Зачем? отношения между сотрудниками и администрацией, администрацией и владельцами капитала должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и сотрудники фирмы должны жить по общим сложившимся правилам новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации администрация проводит свою кадровую политику, как правило, имеющую определенные отличия от других организаций разнообразие материальных и духовных ценностей сотрудников предприятия, нередко даже различия в их вероисповедании влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие прин ципы (правила), обязательные для всех сотрудников организации

Факторы, учитываемые при разработке философии компании: национальный состав работников культурный уровень работников уро вень благосостояния работников численность работающих в организации тип производства вид собственности отрасль хозяйства

Философия организации включает в себя: цель и задачи организации декларация прав работника требования к поведению сотрудников деловые и нравственные качества сотрудников усло вия труда и рабочее место

Структура управления Талкотт Парсонс выделяет четыре уровня управления: Технический Менеджериальный Институциональный Социетальный

Технический уровень люди сами управляют собой и своей деятельностью, нередко с использованием разнообразных технических средств. Фактически на этом уровне преобладает самоуправление людей с использованием множества создаваемых человеком надприродных, искусственных средств. Согласно Н. Винеру, управление в машине есть инобытие социального управления. Люди создают целые технические системы, в результате и вместе с ними возникают технические науки, изучающие закономерности проектирования и функционирования этих систем.

Менеджериальный уровень Рассматриваются проблемы эффективности функционирования деловых организаций. Все определения управления как управления организацией, даваемые теорией менеджмента, представляют собой определения управления именно на менеджериальном уровне. Таким образом, управление на данном уровне можно определить как управление большой или малой деловой организацией индивидов. Именно это управление мы называем менеджментом.

Институциональный уровень Здесь работают такие целевые социальные системы, как государство, армия, церковь, общественные организации и политические партии, социальные институты семьи и образования, институты детства, социального обеспечения, социальной защиты населения и др. Самым сильным управленческим институтом данного уровня является, конечно же, государство, включающее в социальное регулирование такой мощнейший рычаг влияния и при необходимости легитимного подавления как власть. Власть, в свою очередь, является важнейшим социальным институтом.

Социетальный уровень Общество рассматривается как метаобъединение, которое регулируется социальным управлением. Социальный менеджмент все виды управленческой деятельности и регулирования, связанные с воспроизводством человека как социального существа. Социальное управление в можно рассматривать как целенаправленное регулирование общественного воспроизводства в целом

Каким бывает управление? Первый тип управленческой деятельности, объединяющий институциональный и социетальный уровни управления, представляет собой управление в масштабе общества, это по сути управление социальными процессами. Второй тип управления, объединяющий технический и менеджериальный уровни управления, представляет собой – управление организациями самого разного рода.

Управление – это… Французский лингвист Э. Бенвенист в своем исследовании основных понятий древней индоевропейской общности пишет об исконном понятии «rex» (правитель, царь) и родственном ему «rectus» (прямой, правильный): «. . . прилагательное rectus получает толкование ‘прямой, как прямо проводимая линия’ в значении не только чисто физическом, но и нравственном: ‘прямая линия’ означает правильность, норму. Прямое в системе понятий нравственности отождествляется со справедливостью и достоинством, противоположное ему кривое отождествляется с обманом, ложью. . . Латинский rex должен рассматриваться не столько как самодержец, сколько как человек, проводящий линии границ или прокладывающий путь, олицетворяющий одновременно все, связанное с правом. . . Индовропейское rex – понятие более религиозное, чем политическое. Обязанности rex не повелевать и не вершить власть, а устанавливать правила. . . »

Управление (этимологически) Управление – это поддержание справедливости и порядка первым лицом, способствующее продвижению в заданном направлении.

Чем занимается менеджер? Описывая действия руководителя в поведенческой парадигме, американская теория менеджмента не в состоянии определить, что именно является содержанием его деятельности. В то же время вопрос: в каких единицах можно описать деятельность руководителя – является основным для понимания. С конца 1970 х годов на него пытались ответить участники Московского методологического кружка (О. Генисаретский, П. Г. Щедровицкий)

Работа менеджера – принятие управленческих решений. «До сих пор, в рамках теории управления, в научных работах и практических рекомендациях, в учебниках и популярных статьях, а значит, – и в идеологии организаторов разного уровня, организационно управленческую деятельность. . . рассматривают как процесс принятия решения по схеме: “сбор информации – принятие решения – контроль за исполнением”. . . . Стратегия руководства является прямым следствием той теоретической схемы и модели управления, которая в качестве центрального момента деятельности руководителя выделяет работу по “принятию решений”. В реальной практике работы руководителей эта схема и не может приводить ни к чему иному, кроме названных эффектов “авторитарности” и “администрирования”. В этой схеме совершенно не учтены ни процессы организационного проектирования и программирования, ни процессы сценирования и задействования человеческого фактора» .

Обязанность жрецов: вызов и поддержание корпоративного «духа» Нормирование Создание и поддержание «рамок» организации Создание корпоративной онтологии, ее объектов и методов развертывания во внешнюю среду (экспансия) Создание корпоративной онтологии, ее объектов и методов развертывания внутрь и вниз организации (развитие)

Воины аристократы Страта управляющих администраторов, которые обеспечивают проецирование «рамки» на уровень операций. Администратор не обязательно «бюрократ» . Например, процесс, включающий последовательное выполнение повторяющихся операций разными подразделениями, требует нормирования взаимодействия между участками. Это задача административная, она располагается «ниже» , чем управленческая, так как развитие в отлаженном процессе отсутствует, но «выше» , чем функция заведования, предполагающая только оперативное руководство конкретным подразделением.

Современность С усложнением организационных форм иерархическая конструкция получила горизонтальный план. Матричная и процессные структуры, предполагающие подчинение одних и тех же сотрудников разным руководителям по нескольким направлениям, часто требует осознанного разделения видов руководства. Так, один и тот же руководитель может быть начальником линейного подразделения (заведующим), руководителем процесса (администратором) или проекта (управленцем) и, кроме того, функционально управлять своей областью в удаленном филиале, то есть определять для него стратегическую рамку. Описанные виды руководства не только требуют понимания в каждый момент своей роли, но и умения переключаться между разными картинами мира

Организация (от позднелат. organize» - сообщаю стройный вид, устраиваю) - объединение индивидов в единое целое для совмест ного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения: совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; внутренней упорядоченности автономных частей целого. Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов: промышленных или малых предприятий; фирм, компаний, корпораций, конгломератов; заводов; автоматизированных или автоматических производств; подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др.); групп исполнителей каких либо работ; систем управления и др. Хозяйственные организации руководствуются в своей деятельности заявлением о миссии, в котором раскрывается предназначение и смысл существования организации.

Организация – это система Система - объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой. Системы бывают открытыми и закрытыми. Открытая система - это система, питающаяся извне какой либо энергией или ресурса ми. Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним ис точником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматиче ское производство со своим собственным источником энергии и т. д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с сол нечной батареей (энергия поступает извне), промышленное пред приятие, завод, фирма, компания и др.

Свойства социальных систем НЕАДДИТИВНОСТЬ. Как правило, большие системы характеризу ются неаддитивностью, т. е. эффективность их деятельности варьируется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих. Пример: 7 плюс минус 2

Свойства социальных систем ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ. Эмерджентность означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель корпорации состоит в получении максимальной прибыли при мини мальных расходах на рабочую силу. Подсистема «персонал» руко водствуется целью максимизации оплаты труда при минимизации энергетических затрат. В умении сглаживать подобные противоре чия и состоит искусство руководителей.

Свойства социальных систем МУЛЬТИПЛИКАТИВНОСТЬ. Управляющие действия или стихийные процессы, направлен ные на умножение эффективности системы. Например, реконст рукция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли, дала возможность увеличить долю средств, направляе мых на инвестиции, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем по мере усложнения организационной структуры в компании растет бюрократический аппарат, замед ляется реакция на новые требования рынка и условия внешней сре ды и ее рыночные позиции быстро (мультипликативно) ухудшаются. Таким образом, мультипликативность может быть как положитель ной, так и отрицательной. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процес сов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно самораз рушается. Положительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы: относительная простота органи зации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать, очень важно не суетиться, избегать быстрых и часто опрометчивых реше ний, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса, понять его драматургию и смысл. Очень важно четко осознавать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опыт ные руководители обладают этим качеством.

Свойства социальных систем СИНЕРГИЧНОСТЬ. Под синергичностью (от греч. synerqeila - сотрудничество, содружество) понимается однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возра станию (умножению) конечного результата. Например, опытный спортсмен, преодолевая планку на большой высоте, толкая штангу, выполняя сложные фигуры на коньках, стремится к оптимальному согласованию движений всех своих мышц и получает лучший ре зультат. В управлении организацией синергичность означает созна тельную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии. В более общем плане говорят о науке синергетике, изучающей за коны упорядоченности и самоорганизации частей системы из со стояния хаоса. Повышение синергии в организации осуществляет ся прежде всего посредством грамотной работы с персоналом. Менеджменту необходимо иметь информацию о психологии и соци альной структуре работающих (образование, возраст, пол, нацио нальность, семейное положение и т. д.), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которой и строится эффективная система управления организацией.

Свойства социальных систем УСТОЙЧИВОСТЬ. Устойчивость работы системы может быть нару шена при необоснованном усложнении или упрощении организаци онной структуры. Опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы, как правило, приходится устранять излиш ние звенья или подсистемы управления и значительно реже - добавлять новые. На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости рабо ты необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами.

Свойства социальных систем АДАПТИВНОСТЬ. Под адаптивностью понимается способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, воз можности саморегулирования и восстановления устойчивой дея тельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабо чая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каж дым

Свойства социальных систем ЦЕНТРАЛИЗОВАННОСТЬ. Речь идет о свойстве системы быть ру ководимой из какого то единого центра, когда все части организа ции руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например, функциони руют под руководством центральной нервной системы. В коллекти ве централизованность осуществляет руководитель, лидер, менед жер; на предприятиях - администрация, аппарат управления; в стране - государственный аппарат. При высокой сложности сис темы или невозможности единого руководства из центра послед ний передает часть ластных полномочий в автономиям, происхо дит децентрализация управления.

Свойства социальных систем ОБОСОБЛЕННОСТЬ. Обособленность означает стремление систе мы к автономности, изолированности и проявляется при решении воп росов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децент рализации управления. Способствуют обособлению и противоречия целей и интересов, процесс распределения прибылей между частями целого. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в нефор мальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принад лежности, возраста, должностного положения и т. д. Одна из наиболее сложных, но в то же время эффективных в работе «зон» воздействия на персонал.

Свойства социальных систем СОВМЕСТИМОСТЬ. Под совместимостью понимается взаимопри способляемость и взаимоадаптивность частей системы. На уровне государства как крупной системы возникают проблемы совмес тимости национальной экономики с экономиками регионов, от раслей. В России, например регионы доноры, имеющие в своем распоряжении больший объем природных ресурсов или высоко эффективные производства, вынуждены отдавать в центр боль шую часть прибылей (в форме налоговых отчислений), которые впоследствии направляются на нужды дотационных регионов Севера, Сибири, Дальнего Востока, что приводит к возникнове нию центробежных тенденций, дезинтеграции, различным про тиворечиям и конфликтам. На уровне предприятий нередко воз никают противоречия интересов организации и потребностей ее подразделений. К примеру, руководство компании может принять решение о направлении большей части прибыли, зарабатываемой одним подразделением, на развитие другого, в данный момент убы точного.

Свойства социальных систем СВОЙСТВО «ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ» . Фундаментальное свойство больших систем сущность кото рого заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхо да системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих). Для производ ственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйствен ной деятельности, под действием различных обстоятельств посто янно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие реше ния, корректирующие работу системы (в случае необходимости), что обеспечивает адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управле ния. Обратные связи нередко играют и негативные системные роли. Например, в подсистеме «персонал» размер вознаграждения влияет на трудовые усилия и полученные работниками результа ты. Если вознаграждение за труд несоизмеримо с усилиями, сис тема начинает саморазрушаться, снижаются стимулы к выполне нию рабочих заданий и результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаются